Résumé du livre: Good to Great par Jim Collins

Avec plus de quatre millions d'exemplaires vendus à ce jour, Good to Great de Jim C. Collins est l'un des livres de gestion les plus vendus de tous les temps. Le suivi de son best-seller international, Built to Last, Good to Great, se concentre sur la façon dont les entreprises médiocres et bonnes peuvent dépasser leur statu quo stagnant pour devenir de grandes organisations.

Après avoir étudié pour un MBA à Stanford, Collins a pu constater à quel point les grandes entreprises sont gérées en devenant consultant chez McKinsey & Company, puis chef de produit chez Hewlett-Packard. De retour à Stanford pour enseigner et mener des recherches, Collins a fondé un centre de recherche en gestion à Boulder, Colorado, pour approfondir sa quête pour comprendre ce qui fait le succès de certaines organisations - et d'autres non.

Par conséquent, les principaux enseignements de Good to Great sont éclairants. L’ampleur de l’analyse de Collins et de son équipe de recherche sur les principes bons à grands est à couper le souffle. Cette revue Good to Great suivra la structure du livre, résumant systématiquement les points clés de chacun des neuf chapitres, étape par étape.

Contenu du message

• Les principaux points à retenir de bon à excellent - un résumé chapitre par chapitre
  • Le bien est l'ennemi du grand
  • Un aperçu des principes du bien aux grands
  • Leadership de niveau cinq
  • D'abord qui… puis quoi
  • Affrontez les faits brutaux - mais ne perdez jamais foi
  • Le concept de hérisson
  • Une culture de discipline
  • Accélérateurs technologiques
  • Le volant et la boucle funeste
  • De bon à excellent à construit pour durer

N'attendez pas que quelqu'un d'autre le fasse. Engagez-vous et commencez à donner les coups.

Les principaux points à retenir de bon à excellent - un résumé chapitre par chapitre

Le bien est l'ennemi du grand

Peu de gens parviennent à atteindre la grandeur de leur vie car ils s'installent trop rapidement pour une vie confortable. On peut dire la même chose des entreprises. En effet, la grande majorité des entreprises atteignent un niveau de fonctionnalité adéquat, mais au lieu de progresser au-delà de ce point, elles y stagnent tout simplement. Dans cet esprit, Collins s'est posé une question simple: les bonnes entreprises peuvent-elles devenir de grandes entreprises, et si oui, alors comment?

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Après cinq ans de recherche, Collins a non seulement certifié qu'une bonne entreprise peut devenir formidable, mais que n'importe quelle organisation peut le faire - si elle suit le cadre qu'il suggère. Voici comment lui et son équipe de recherche ont commencé à résoudre cette question pour créer les bons à grands principes:

1. La recherche - Collins a rassemblé un groupe de chercheurs, et ensemble, ils ont identifié un groupe de 11 entreprises sur un possible 1435 qui avaient passé 15 ans au niveau général ou en dessous du niveau général du marché boursier et qui ont ensuite passé par un transformation qui leur a permis d'acquérir des rendements d'au moins trois fois le niveau boursier au cours des 15 prochaines années.
2. Recherche de comparaisons - Ensuite, Collins et son équipe ont identifié un groupe de «sociétés de comparaison». Celles-ci comprenaient des entreprises qui appartenaient aux mêmes secteurs que les entreprises bonnes à grandes, mais qui ne sont pas passées de bonnes à grandes ou qui sont passées à court terme à grandes, mais n'ont pas réussi à maintenir leur succès.
3. Mode d'analyse approfondie - L'équipe a collecté autant de données que possible sur chacune de ses 11 entreprises. Ils ont mené des entretiens avec des cadres qui occupaient des postes au moment de la transition de leur entreprise. Par conséquent, l'équipe a évité de commencer avec une hypothèse établie à tester. Au lieu de cela, ils ont cherché à construire le bien aux grands principes uniquement à partir des données, donc directement à partir de la base.
4. Du chaos au concept - À partir de leurs découvertes, l'équipe a ensuite pu créer un cadre cohérent de concepts que chacune des entreprises bonnes à grandes avait utilisé.

Un aperçu des principes du bien aux grands

Les facteurs clés qui décident si une entreprise peut passer de bon à excellent sont huit fois plus élevés. Chaque facteur se voit attribuer un chapitre dans le livre, et par conséquent, ce résumé de Good to Great couvrira en détail les points suivants:

1. Leadership de niveau cinq: Étonnamment, les dirigeants des organisations bonnes à grandes ont tendance à être introvertis et réservés plutôt que des célébrités entrepreneuriales de grande personnalité.
2. D'abord qui… puis quoi: les bonnes à grandes entreprises recrutent d'abord les bonnes personnes avant de définir la vision de leur entreprise.
3. Affrontez les faits brutaux mais ne perdez pas foi: une entreprise de bonne à grande doit rester fermement convaincue qu’elle peut et qu’elle prévaudra contre toute attente, tout en acceptant les faits (souvent brutaux) sur la réalité actuelle de l’entreprise.
4. Le concept Hedgehog: Passer du bon au grand signifie que le confort de la complaisance doit être surmonté.
5. Une culture de la discipline: lorsque la main-d'œuvre est disciplinée, la hiérarchie devient sans importance. Lorsqu'il y a une pensée disciplinée, la bureaucratie diminue. Lorsqu'il y a un contrôle discipliné, il n'y a pas besoin de contrôles excessifs. Par conséquent, lorsqu'une culture de la discipline se combine avec un effort entrepreneurial, de grandes performances sont atteintes.
6. Accélérateurs technologiques: les entreprises bonnes à grandes n'utilisent jamais la technologie comme principal moyen d'intégrer le changement dans leurs processus. Cependant, la façon dont ils choisissent d'utiliser et de sélectionner la technologie est ce qui les distingue de leurs sociétés de comparaison.
7. Le volant et la boucle de malheur: le processus du bien au bien ne se fait pas du jour au lendemain. Le succès vient après qu'une attention très ciblée a été appliquée au déplacement d'une entreprise dans une seule direction sur une longue période jusqu'à ce qu'un point de percée soit franchi.
8. De bon à excellent à construit pour durer: pour s'assurer que les entreprises bonnes à grandes durent, les valeurs fondamentales et les objectifs doivent s'aligner sur quelque chose de plus que de simplement gagner de l'argent.

Leadership de niveau cinq

L'une des principales leçons à retenir de Good to Great est qu'à la tête de toute entreprise de bonne à grande, il y a un «leader de niveau cinq». Collins définit un leader de niveau cinq comme un cadre qui crée un héritage durable de grandeur grâce à un mélange paradoxal d'humilité et de détermination professionnelle. De tels dirigeants ne laissent pas leur ego dicter leurs décisions leur ambition est avant tout le succès de l'entreprise, pas pour eux-mêmes.

Au début, Collins a trouvé cette conclusion difficile à accepter. Cela allait à l'encontre de sa conviction que le succès d'une entreprise ne dépend pas uniquement de son chef. Cependant, les données démontrent systématiquement que pendant la transition de bonne à grande, chaque grande entreprise est dirigée par un leader de niveau cinq.

Cette découverte a commencé à prendre plus de sens quand on regarde le succès durable des bonnes à grandes entreprises. Comme toutes ces entreprises étaient encadrées par des managers de niveau 5 au moment de leur transition, au moment de confier la direction de l'entreprise à un nouveau manager, grâce à leur humilité et leur volonté de voir l'entreprise prospérer, les leaders de niveau cinq faciliteraient une transition en douceur pour leurs successeurs.

Ce qui est étonnant, c’est que 75% des entreprises de comparaison avaient des dirigeants qui avaient établi leurs successeurs en cas d’échec ou qui avaient choisi des successeurs faibles. Les actions sans ego des dirigeants de niveau cinq expliquent donc en partie l'héritage durable des entreprises bonnes à grandes.

Cependant, en plus de l'humilité, les dirigeants de niveau cinq doivent également être en possession d'un degré stoïque de détermination pour voir l'entreprise réussir. Une mise en garde intéressante à cette caractéristique essentielle est que cette fidélité est souvent cultivée en travaillant pour l'entreprise avant de devenir PDG. En effet, presque tous les PDG bons à grands venaient de l'intérieur de l'entreprise, alors que les sociétés de comparaison étaient six fois plus susceptibles d'embaucher des PDG extérieurs à l'entreprise.

Les dirigeants de niveau cinq étaient également beaucoup plus susceptibles que les dirigeants des sociétés de comparaison d'attribuer tout succès à des facteurs extérieurs à eux-mêmes et de s'attribuer toute lacune à eux-mêmes (le cas échéant). Les PDG des sociétés de comparaison, en revanche, ont tendance à attribuer tout échec à la «malchance» plutôt qu’à accepter la responsabilité, préférant blâmer tout ce qui dépasse eux-mêmes.

Il est possible de devenir un leader de niveau cinq. Cependant, cela vient plus naturellement à certains qu'à d'autres. L'auto-réflexion, les mentors personnels, les enseignants, les entraîneurs et les leçons tirées d'expériences de vie importantes sont tous des outils qui peuvent être utilisés dans cette entreprise. Bien qu'il n'y ait pas de liste étape par étape pour devenir un gestionnaire de niveau cinq, la mise en pratique des conclusions du reste du livre peut aider à cultiver ces traits de niveau cinq et, ainsi, nous aider à avancer dans la bonne direction.

D'abord qui… puis quoi

Lorsque Collins et son équipe ont commencé leurs recherches, ils ont commencé à penser que la clé pour transformer une bonne entreprise en une grande entreprise serait de mettre en œuvre une nouvelle vision et une nouvelle stratégie. Ils avaient tord. La première chose que les grandes entreprises ont faite a été d'impliquer les bonnes personnes dans l'équipe (et de se débarrasser des employés sous-performants).

Cela coïncide avec l'idée que si les organisations commencent par le «qui» plutôt que par le «quoi», elles sont beaucoup plus susceptibles de pouvoir s'adapter aux demandes toujours changeantes du monde moderne. Les bonnes personnes n’ont pas besoin d’être microgérées ou encouragées à faire du bon travail, car elles sont ancrées en elles. Ils auront confiance en l'entreprise car ils croient en la valeur de leurs coéquipiers. De plus, si une entreprise rencontre un excellent Idée d'affaires , mais avec une équipe qui fonctionne mal, il est presque certainement voué à l'échec.

Une conclusion particulièrement intéressante de la recherche de Collins est qu’ils n’ont trouvé aucune corrélation entre la rémunération des dirigeants et le passage du bien au bien. En effet, les données ont montré que les cadres bons à grands gagnaient un peu moins d’argent, en moyenne, dix ans après la transition de leur entreprise, que leurs homologues médiocres!

Il est important de noter que ce n’est pas combien les cadres sont rémunérés, mais par quels cadres sont rémunérés. Si les entreprises commencent par choisir le «qui» avant le «quoi», ces membres exécutifs sont beaucoup plus susceptibles d'être motivés par le succès de l'entreprise au-delà de la simple compensation financière.

Néanmoins, que faire si une fois qu’une entreprise est créée, certains membres de l’équipe ne semblent pas correspondre aux normes de l’entreprise? L'astuce consiste à être rigoureux par opposition à impitoyable. La recherche de Collins a montré que les licenciements se produisaient cinq fois plus fréquemment dans les entreprises de comparaison, ce qui indique que le licenciement sans fin de pans d’employés n’est pas la meilleure approche. Collins suggère un système en trois étapes pour améliorer une équipe, sans recourir à des tirs de masse:

1. En cas de doute, n'embauchez pas, continuez à chercher. Il est beaucoup plus coûteux pour une entreprise d'embaucher la mauvaise personne à long terme que de retarder le processus et de trouver finalement la bonne personne.
2. Lorsqu'il devient évident qu'un groupe ou un individu est un mauvais match pour l'entreprise, agissez rapidement, mais pas avant d'évaluer si ce groupe ou cet individu serait mieux jumelé ailleurs au sein de l'équipe.
3. Attribuez les meilleurs membres de l’équipe aux plus grandes opportunités de l’entreprise, et non à ses plus gros problèmes, en vous assurant de tirer le meilleur parti de votre main-d’œuvre existante.

Affrontez les faits brutaux - mais ne perdez jamais foi

Un autre point important à retenir de Good to Great est que les entreprises bonnes à grandes ont tourné vers la grandeur grâce à une série d'excellentes décisions qui ont été exécutées de manière experte et qui se sont accumulées les unes sur les autres. Cela était dû, en grande partie, à la façon dont ces entreprises ont affronté de front les faits brutaux les concernant. Au lieu de simplement se lancer dans la grandeur, ils ont continuellement informé le chemin de la grandeur avec des vérités sur la façon dont ils se comportaient, même si c'était difficile à avaler.

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Cependant, comment garder une équipe motivée face à des vérités aussi douloureuses sur les performances actuelles de l’entreprise? Collins suggère de créer une culture de la vérité qui adhère aux quatre principes suivants:

1. Dirigez avec des questions, pas des réponses. Poser des questions est un excellent moyen de mieux comprendre la vérité. Poser des questions indique également que l'on est prêt à être suffisamment vulnérable pour démontrer qu'on n'a pas toutes les réponses. C’est dans cet environnement sûr où la résolution de problèmes basée sur la réalité peut se produire.
2. Engagez-vous dans le dialogue et le débat, pas dans la correction. Au lieu de simplement créer des débats factices pour que les employés aient l'impression d'avoir tous leur mot à dire, même si les PDG ont déjà choisi la voie à suivre, laissez véritablement une équipe débattre des problèmes pour trouver des solutions plus éclairées.
3. Effectuez des autopsies sans blâme. Ce faisant, une culture dans laquelle la vérité peut être entendue sans crainte de contrecoup peut prospérer.
4. Construire des mécanismes de «drapeau rouge». Ce mécanisme signifie donner à chaque membre du personnel le droit d'être entendu sans jugement sur toute question qui pourrait les concerner, en les dotant d'un «drapeau rouge» métaphorique qu'ils peuvent soulever à tout moment.

Une fois qu'une entreprise est prête à affronter la vérité à chaque étape de son parcours, elle doit, paradoxalement, combiner cela avec une foi inébranlable en la succès de leur entreprise . Cela signifie que même lorsque les choses semblent désespérées et que la réalité semble sombre, l'équipe peut se rabattre sur cette culture de détermination pour voir l'entreprise traverser des phases aussi difficiles et, ainsi, passer de bon à grand.

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Le concept de hérisson

L'un des principes clés de Good to Great est ce que Collins appelle «The Hedgehog Concept». Ce concept vient de l'essai d'Isaïe Berlin «Le hérisson et le renard», basé sur une parabole grecque ancienne et dans lequel il divise le monde en deux catégories: les hérissons et les renards. Le renard connaît une grande variété de choses différentes, mais le hérisson sait une chose et la sait bien. De cette logique, nombre des plus grands penseurs de l’humanité ont été des hérissons car ils ont pu simplifier la complexité du monde en une vision unifiée singulière. Par exemple, considérons Darwin et la sélection naturelle, Einstein et la relativité, et Marx et la lutte des classes.

Collins, par conséquent, conteste que toutes les sociétés bonnes à grandes étaient des hérissons, et que toutes les sociétés de comparaison avaient tendance à être des renards - dispersés, diffus et incohérents. Les bonnes à grandes entreprises étaient toutes dirigées par un concept simple et fédérateur qui servait de cadre de référence pour toutes leurs prises de décision. À son tour, cela a conduit à des résultats révolutionnaires. Collins décompose «The Hedgehog Concept», comme étant l'accumulation des trois principes bons à grands suivants:

1. Dans quoi vous pouvez être le meilleur au monde. Ce principe signifie que même si l’activité principale d’une entreprise est le moteur d’un succès relatif depuis de nombreuses années, cela ne signifie pas nécessairement que l’entreprise est la meilleure au monde dans ce domaine. S'ils ne sont pas les meilleurs au monde dans ce domaine, ils ne seront jamais formidables. Être grand signifie transcender la malédiction d'être simplement compétent. Ce n’est qu’en déterminant ce qu’une entreprise peut faire mieux que toute autre organisation qu’elle mènera à la grandeur.
2. Ce qui anime votre moteur économique. Une entreprise peut devenir formidable quel que soit le secteur dans lequel elle se trouve. La clé est de construire un formidable moteur économique basé sur une compréhension approfondie de leur réalité économique.
3. Ce qui vous passionne profondément. Les entreprises bonnes à grandes ne se prononcent pas sur une idée et n'encouragent pas leur équipe à s'y intéresser. Au lieu de cela, ils commencent par ne poursuivre que ce qui inspire les membres de leur équipe.

Lorsqu'une entreprise peut trouver un concept unificateur qui relie ces trois facteurs, alors c’est le concept Hedgehog. Le plus souvent, les entreprises bonnes à grandes ont commencé comme n'étant en rien les meilleures au monde. Cependant, ils ont tous, à leur tour, commencé la recherche de leur concept de hérisson définissant, et même s'il leur a fallu en moyenne quatre ans pour trouver ce concept déterminant, ils ne l'ont jamais abandonné une fois qu'ils l'ont découvert.

Une culture de discipline

De nombreuses startups à succès finissent par échouer car, à mesure qu'elles deviennent de plus en plus grandes et complexes, les gestionnaires commencent à se débattre face à une demande croissante. C’est à ce stade que le conseil peut décider de faire appel à des gestionnaires «professionnels» externes, généralement des cadres MBA expérimentés de sociétés de premier ordre. Les hiérarchies commencent à se former et l'ordre retourne au chaos. Cependant, dans ce processus, l'esprit d'entreprise est perdu et la médiocrité s'installe, empêchant l'entreprise de devenir un jour plus grande.

Alors, comment une entreprise parvient-elle à maintenir un esprit d'entreprise tout en ne se transformant pas en quelque chose de totalement lourd à manier? En mettant en œuvre une culture de la discipline. Collins suggère un processus en quatre étapes pour encourager une culture de la discipline sur le lieu de travail:

1. Cultivez une culture autour des principes de liberté et de responsabilité qui opère dans un cadre spécifique.
2. Assurez-vous que tous les employés sont des individus auto-disciplinés prêts à faire de grands efforts pour s'acquitter de leurs responsabilités et obligations.
3. Assurez-vous de ne jamais confondre une culture de discipline avec une culture de discipline tyrannique. Les grandes entreprises sont dirigées par des leaders de niveau cinq qui s'efforcent d'encourager la formation d'une culture. En revanche, les sociétés de comparaison sont dirigées par des dirigeants qui choisissent de discipliner leur équipe par la force. Cette tactique est contre-intuitive.
4. Suivez religieusement le concept Hedgehog pour vous assurer que toute l'équipe reste constamment concentrée. En effet, plus une organisation pourra suivre son concept Hedgehog, plus grandes seront ses opportunités de croissance.

Accélérateurs technologiques

De grandes entreprises ont vécu d'incroyables révolutions technologiques telles que le boom du .com et l'avènement de l'ordinateur personnel. Mais au lieu d'être vaincus par des avancées aussi radicales, ils ont enduré. Comment? Car plutôt que de paniquer et de choisir de s’adapter pour s’adapter, ils ont choisi de penser différemment la technologie. Ils ont pris le temps de réfléchir à la manière dont ces avancées technologiques pourraient servir au mieux leur concept Hedgehog.

Leur concept Hedgehog les amène à un changement complet de perspective en ce qui concerne les progrès technologiques. Plutôt que d'être le créateur d'élan, pour les grandes entreprises, la technologie est un accélérateur d'élan. Le moment où une bonne entreprise se transforme en une grande entreprise ne s'accompagne jamais d'une concentration sur l'utilisation de la technologie la plus à jour et la plus pionnière. La technologie n'est adoptée qu'une fois qu'une entreprise peut être sûre qu'elle soutiendra ses objectifs. Par conséquent, Collins recommande de se poser les questions suivantes avant de sélectionner une nouvelle technologie pour leur organisation:

1. Cette technologie correspond-elle au concept Hedgehog?

- Si oui, alors l'entreprise doit devenir un pionnier dans l'application de cette technologie.

1. Si non, cela vaut-il vraiment la peine d'utiliser cette technologie?

- Si oui, alors l'entreprise n'a pas besoin de devenir le leader mondial de cette technologie, la parité est ce que vous devriez viser.

- Si non, alors la technologie n'est pas pertinente.

Ce qui sépare les grandes des bonnes entreprises, c'est que les bonnes entreprises deviennent réactionnaires aux nouvelles avancées technologiques. Ils deviennent terrifiés d'être «laissés pour compte» et, par conséquent, font tout ce qu'ils peuvent pour modifier leurs opérations commerciales afin d'incorporer les dernières technologies, les éloignant souvent de ce qui constituerait autrement leur concept Hedgehog.

Une caractéristique particulièrement retentissante des conclusions de Collins est que sur les plus de 2000 pages de transcriptions d’entretiens avec des dirigeants de leurs grandes entreprises choisies, le terme «stratégie concurrentielle» est à peine mentionné. Au lieu de s'inquiéter de ce que font leurs concurrents et de se laisser entraîner dans une course aux armements technologiques redondante, les grandes entreprises se comparent à un idéal d'excellence. Ils sont motivés par l'excellence pour elle-même, et non par peur d'être laissés pour compte.

Le volant et la boucle funeste

Pour ce bon à grand principe, Collins évoque l'image d'un individu essayant de déplacer un disque métallique considérable de 5000 livres (un volant), qui est monté horizontalement sur un essieu. Au début, il semble impossible de pousser. Après avoir généré un peu d'élan, il devient plus facile de tourner, après de nombreuses rotations, il vole vers l'avant avec une force presque imparable. Se demander quelle poussée le volant a été donnée était la poussée décisive qui lui a donné une telle vitesse, c'est passer à côté du fait que c'était l'accumulation de tous les efforts combinés qui a fait bouger la roue. Cette image est à quoi ressemble une entreprise lorsqu'elle passe de la bonne à la grande.

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De l'extérieur, il semblait souvent que ces entreprises bonnes à grandes avaient miraculeusement fait leur ascension vers la grandeur du jour au lendemain, comme si un facteur décisif avait changé leur fortune pour toujours. Cependant, de l'intérieur, la transformation a été vécue comme un processus de développement beaucoup plus organique, graduel. Fait fascinant, de nombreux dirigeants de ces grandes entreprises ont déclaré qu'ils ne savaient pas qu'une telle transformation majeure était en cours, même lorsque leur entreprise était en bonne voie de se développer.

Ce qui sépare les grandes entreprises du bien est donc la compréhension d'une vérité simple: un pouvoir remarquable se trouve dans l'amélioration continue et la livraison de résultats. Collins fait référence à cela comme à «l'effet volant», qui est défini par les processus suivants qui se répètent continuellement:

1. Faites des pas en avant qui sont cohérents avec le concept Hedgehog.
2. Accumulez un ensemble de résultats visibles.
3. Voyez la main-d'oeuvre devenir dynamisée et excitée par ces résultats.
4. Le volant crée de l'élan. Répétez à partir de la première étape.

En alimentant continuellement le volant d'inertie en suivant les étapes ci-dessus, les objectifs semblent presque se fixer. Les sociétés de comparaison, en revanche, se sont souvent engagées dans ce que Collins appelle «la boucle de la catastrophe». Plutôt que de se concentrer sur des résultats progressifs et soutenus, les sociétés de comparaison recherchaient fréquemment un «moment miracle», qui serait le facteur décisif unique pour transformer l'entreprise de bonne en grande.

En contournant la phase de développement incrémental, ils commenceraient à pousser le volant dans une seule direction pour s'arrêter et changer de cap, le jetant dans une autre direction alors qu'ils cherchaient un autre «moment miracle», échouant donc à créer un élan du tout. Collins décrit les étapes de la boucle doom comme suit:

1. Partez dans une nouvelle direction, à la recherche d'un «moment miracle» par le biais d'un nouveau programme, leader, événement, mode ou acquisition.
2. Ne parvenez pas à réaliser une accumulation et ne gagnez aucun élan accumulé.
3. Obtenez des résultats décourageants.
4. Réagissez sans vraiment comprendre les raisons des résultats. Répétez à partir de la première étape.

Le plus grand avantage de l'effet volant et de la boucle funeste est que les transformations durables suivent une période prolongée d'accumulation avant qu'une percée durable puisse avoir lieu. Il n'y a pas de solution miracle, et tout comme l'adage le dit, de bonnes choses arrivent à ceux qui attendent (et qui poursuivent vigoureusement leur concept Hedgehog!).

De bon à excellent à construit pour durer

Avant d'écrire Good to Great, Collins a passé six ans à rechercher et à compiler son autre best-seller, Built to Last. Ce livre traitait de la question centrale: que faut-il pour bâtir une entreprise durable à partir de zéro? Bien qu'il ait été universellement acclamé, Collins reconnaît qu'il n'a pas répondu comment transformer une entreprise déjà bonne en une grande entreprise - c'est pourquoi il a décidé d'écrire Good to Great.

Par conséquent, Collins considère Good to Great comme une préquelle de Built to Last, appliquer les résultats de Good to Great peut aider à créer une excellente startup ou une organisation établie, puis les résultats de Built to Last peuvent garantir la pérennité de l'héritage de l'entreprise. Là où Good to Great jette les bases pour faire tourner le volant, Built to Last se concentre sur la façon de maintenir le volant en rotation pendant de nombreuses années.

Collins résume brièvement les principaux points à retenir de Built to Last comme suit:

1. Construire une horloge, pas le temps - Construisez une entreprise qui peut supporter plusieurs cycles de vie de produits et des leaders. En faisant cela, vous vous assurez qu'une entreprise ne se construit pas autour d'un seul individu charismatique ou d'une idée de produit statique et singulière.
2. Le génie de ET - Lorsque vous décidez entre deux extrêmes, voyez si vous pouvez intégrer les deux dans vos processus de travail. C'est-à-dire qu'au lieu de choisir entre A ou B, trouvez un moyen d'avoir à la fois A ET B, donc un but ET un profit, la liberté ET la responsabilité, etc.
3. Idéologie fondamentale - Une grande organisation durable aura des valeurs fondamentales et un objectif fondamental qui va au-delà du simple fait de gagner de l'argent comme moyen d'éclairer la prise de décision.
4. Préserver le cœur / stimuler le progrès - Tout en veillant à persévérer avec les valeurs fondamentales, faites également de la place pour le changement et l'innovation.

En fin de compte, Collins estime qu'en suivant les conclusions de ces deux livres, il n'est pas plus difficile de créer une grande entreprise que d'en créer une bonne. En effet, une grande partie du travail nécessaire à la création d'une bonne entreprise est un effort inutile, un effort qui pourrait autrement être mieux dépensé pour se rapprocher de l'alignement de tous les processus organisationnels pour adhérer à un concept Hedgehog unique.

À partir de là, Collins extrapole le fait que lorsque toutes les pièces commencent à se rassembler et qu'une entreprise passe de bonne à grande, cela a un effet d'entraînement dans la vie de toutes les personnes impliquées. Il imprègne leur vie d'un sens profond du sens car ils sont engagés dans un projet significatif visant un idéal d'excellence en soi.

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