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The Lean Startup par Eric Ries - Un résumé détaillé du chapitre

Il est juste de dire que The Lean Startup d’Eric Ries a transformé le monde tel que nous le connaissons. Best-seller du New York Times, le modèle Lean Startup est un phénomène mondial, fidèlement utilisé par des entrepreneurs individuels et de grandes entreprises du monde entier - avec des résultats étonnants.



Compte tenu des formidables références d’Eric Reis, il sait clairement de quoi il parle. Ayant travaillé comme directeur technique de l'IMVU réseau social , co-fondateur de FastWorks, fondateur et PDG de la Long-Term Stock Exchange, et entrepreneur en résidence à la Harvard Business School, IDEO et Pivotal, le modèle économique Lean Startup est basé sur une riche expérience vécue.

Pour rendre justice au résumé Lean Startup, nous avons reflété la façon dont Ries a structuré le livre qui est divisé en trois sections principales:





  1. Vision - Ici, Ries plaide pour une nouvelle discipline de gestion entrepreneuriale.
  2. Steer - Cette section plonge plus profondément dans le modèle commercial Lean Startup.
  3. Accélérer - Ici, l’accent est mis sur la façon dont les startups Lean accélèrent le plus rapidement possible la boucle de rétroaction «Construire-Mesurer-Apprendre».

Alors, découvrons-nous le modèle révolutionnaire Lean Startup.

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Récapitulatif et revue du Lean Startup Partie 1: Vision

La définition et les origines du Lean Startup

Le modèle Lean Startup tire son nom de la révolution manufacturière Toyota dirigée par Taiichi Ohno et Shigeo Shingo. Ils ont transformé Toyota en une entreprise mondiale florissante en se concentrant sur les principes suivants:

  1. S'appuyer sur les connaissances et la créativité de chaque employé
  2. Réduction de la taille des lots
  3. Utilisation de la production juste à temps et du contrôle des stocks
  4. Accélération des temps de cycle

Cette approche a mis en évidence la différence entre les comportements générateurs de valeur et le gaspillage - principes que la méthode Lean Startup transmet au contexte de l'entrepreneuriat.

Ries est donc fermement convaincu que le succès d'une startup ne consiste pas nécessairement à avoir une bonne idée, ni même à être au bon endroit au bon moment, mais à suivre les bons processus. Par conséquent, le modèle Lean Startup est basé sur les éléments suivants:

  1. Temps de cycle rapides
  2. En se concentrant sur ce que veut le client (sans leur demander d'abord)
  3. Utiliser des approches scientifiques pour prendre des décisions

Ainsi, le modèle économique Lean Startup est une nouvelle approche du développement et de l'innovation Nouveaux produits qui se concentre sur une itération rapide, une vision client, une vision créative et une ambition de taille, simultanément.

citations de eric ries

Apprentissage validé - une nouvelle approche des données

Le modèle Lean Startup revendique un concept unique que Reis appelle «apprentissage validé». Cette approche d'apprentissage est plus précise, concise et plus rapide que les modes traditionnels de prévision du marché ou de planification d'entreprise.

Pour comprendre d'abord ce que signifie l'apprentissage validé, nous devons mettre en évidence lesquels de nos efforts créent de la valeur et lesquels génèrent des déchets. Par exemple, plutôt que d'essayer continuellement de mettre à jour et d'améliorer un produit, nous devrions déterminer si les clients sont vraiment intéressés par notre produit. Tout ce qui n'apporte pas de valeur au client est du gaspillage.

Mais comment pouvons-nous savoir ce que nos clients apprécient dans notre produit? La clé est d'expédier une version du produit le plus rapidement possible pour obtenir des données réelles. L'apprentissage validé est le processus qui consiste à tirer des conclusions à partir de ces données, en fonction du comportement réel des clients - et non sur les commentaires que les clients peuvent fournir via une enquête ou une interview sur ce qu'ils peuvent hypothétiquement aimer à propos d'un produit avec lequel ils n'ont pas encore interagi.

Essentiellement, ne faites pas confiance aux clients pour savoir ce qu'ils veulent à l'avance. Au lieu de cela, faites confiance à leur comportement avec une version tangible du produit et utilisez ces données pour éclairer les décisions à venir.

La liberté d'expérimenter est essentielle

Du point de vue du Lean Startup, une expérience n’est pas seulement une ligne d’enquête théorique - c’est la première version du produit. Comme mentionné dans le chapitre précédent, Reis insiste sur l'importance d'amener les clients à interagir le plus rapidement possible avec un produit car ce sont les résultats de cette expérimentation qui déterminent l'orientation du produit.

Ici, Reis apporte l'exemple fascinant de Nick Swinmurn, le fondateur de Zappos, aujourd'hui le plus grand magasin de chaussures en ligne au monde. Avant que les achats en ligne aient vraiment décollé, Nick a systématiquement essayé de déterminer si les clients seraient prêts à acheter des chaussures en ligne en suivant ce processus:

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  1. Il s'est approché des magasins de chaussures locaux et a demandé s'il pouvait prendre des photos de leurs inventaires.
  2. Il a posté les photos en ligne pour voir si les clients les achèteraient.
  3. S'ils le faisaient, il retournait au magasin, achetait la paire de chaussures au prix fort et les enverrait au client.

Cette approche est indicative de la méthode d'expérimentation Lean Startup. Plutôt que de se laisser prendre à organiser toute une gamme de produits avec des inventaires, des entrepôts et des distributeurs, Zappos a commencé petit et a utilisé le moyen le plus rapide possible pour tester son hypothèse selon laquelle il y avait une demande de chaussures en ligne.

De plus, ce faisant, Zappos ne s'est pas engagé dans les méthodes traditionnelles de étude de marché ou des sondages auprès des clients qui auraient demandé ce que les clients voulaient plutôt que de révéler leur comportement réel. Au lieu de cela, il a pu observer, interagir avec et apprendre directement des clients et des distributeurs qui ont participé à son expérience à petite échelle. En 2009, Amazon a acheté Zappos pour 1,2 milliard de dollars.

Par conséquent, un apprentissage validé et une expérimentation rapide font partie intégrante de la méthode commerciale Lean Startup. Au moment où la première itération d'un produit aura été distribuée, il aura rassemblé quelques clients et fourni une mine de données sur ce qui fonctionne et ne fonctionne pas dans la réalité, plutôt que d'émettre des hypothèses sur ce qui pourrait fonctionner dans le futur. Comme l'affirme Steve Blank, un entrepreneur de la Silicon Valley, toutes les données dont nous avons besoin concernant les clients, les marchés et les fournisseurs, n'existent que «en dehors du bâtiment», c'est-à-dire dans le monde réel.

Résumé et révision du Lean Startup 2: direction

Le Lean Startup dépend du minimum de produits viables

Les produits minimum viables (MVP) sont essentiels à la méthode Lean Startup car ils facilitent le processus d'apprentissage validé le plus rapidement possible. À ne pas confondre avec le plus petit produit qui pourrait être mis sur le marché, ils sont tout simplement le moyen le plus rapide et le plus simple de parcourir la boucle de rétroaction Construire-Mesurer-Apprendre. La boucle de rétroaction Construire-Mesurer-Apprendre est la base fondamentale sur laquelle une startup se développe. Tout d'abord, un produit est construit et testé dans le monde réel, puis ses succès et ses échecs sont mesurés, puis, à partir des données mesurables, un apprentissage validé peut informer la prochaine étape du développement du produit.

Les MVP varient énormément en complexité, des simples publicités aux premiers prototypes. Cependant, les entrepreneurs ont tendance à inclure trop de fonctionnalités sur leur MVP - en cas de doute, simplifiez toujours. Toute fonctionnalité qui ne contribue pas à ce que vous devez apprendre doit être supprimée car le temps passé dessus sera un gaspillage.

L'un des plus importants défis les entrepreneurs , et en fait les équipes en général, sont confrontées lors de la création de MVP aux notions traditionnelles de ce que signifie la qualité. Mettre un MVP sur le marché le plus rapidement possible ne sera souvent pas une bonne représentation de l’ensemble des compétences d’un professionnel. C'est là qu'une nouvelle perspective doit être adoptée où le MVP est considéré comme une étape vitale vers la construction d'un produit de haute qualité et sans quoi, cela s'avérera difficile.

Une autre pierre d'achoppement est que les MVP, le plus souvent, ne recueillent pas de commentaires positifs de la part des clients. Bien sûr, bien que ces données soient toujours précieuses pour l'apprentissage validé et la boucle de rétroaction Construire-Mesurer-Apprendre, de tels résultats peuvent être interprétés comme décourageants par une équipe. La solution consiste à préparer les employés à de tels résultats, et plutôt à encourager un engagement en faveur de l'itération, de l'innovation et de voir ces revers comme faisant partie du processus. En effet, le MVP n'est que la première étape du parcours d'apprentissage.

produit minimum viable

Les startups Lean doivent mesurer leurs succès et leurs échecs de manière optimale

Souvent, les startups mesurent leur succès en créant un jalon, en interagissant avec quelques clients et en voyant si leur nombre global augmente - mais c'est une manière imparfaite de mesurer les progrès. Comment peuvent-ils être sûrs que les changements de chiffres sont liés aux changements qu'ils ont apportés? C'est là que Reis nous fournit deux excellents outils Lean Startup pour mesurer efficacement nos résultats: la comptabilité de l'innovation et des mesures exploitables. Commençons par déballer le premier.

La comptabilité de l'innovation permet aux startups de prouver objectivement qu'elles utilisent un apprentissage validé pour favoriser une entreprise durable. Cela fonctionne en trois étapes:

  1. Implémentez un MVP pour obtenir des données réelles sur le statu quo actuel de l'entreprise. Un MVP aide à intégrer de vraies données client de base dans le modèle de croissance d'une startup, même si les clients ne valorisent pas le MVP pour le moment.
  2. Les startups doivent tenter de se rapprocher de leurs lignes de base idéales. Chaque initiative entreprise par une startup doit se concentrer sur l'amélioration d'un seul de ses moteurs de croissance. Par exemple, une startup peut choisir le taux d'activation des nouveaux clients comme moteur de croissance et décider qu'à l'heure actuelle, leur niveau de référence pour ce moteur est trop bas. Par conséquent, ils peuvent réorganiser le design pour le rendre plus facile à utiliser pour le client. Ces modifications de conception doivent augmenter le taux d'activation. Sinon, la conception doit être considérée comme un échec.
  3. La décision de pivoter ou de persévérer. Si les moteurs du modèle économique ne s'améliorent pas, aucun progrès n'est réalisé. Ce serait un indicateur clair que l'entreprise doit pivoter - plus à ce sujet dans le chapitre suivant.

En plus de la comptabilité de l'innovation, Reis présente des mesures exploitables comme un autre moyen d'améliorer la façon dont les startups Lean mesurent leurs résultats. Les métriques exploitables doivent respecter les 3 A. Ils doivent être: exploitables, accessibles et vérifiables.

  1. Exploitable - Pour qu'un rapport de données soit considéré comme exploitable, il doit indiquer une ligne claire de cause à effet, ne laissant aucune zone grise pour que le succès ou l'échec soit attribué à tort au comportement des différents services.
  2. Accessible - De nombreux rapports sont totalement indéchiffrables pour de nombreux gestionnaires et employés qui doivent les utiliser comme base pour prendre des décisions. Les rapports doivent donc être aussi simples que possible et aussi largement accessibles que possible pour s'assurer que toute l'équipe est à bord.
  3. Vérifiable - Les rapports doivent contenir des faits réels. Par exemple, les données doivent dépendre du comportement réel ou des interactions avec les clients.

La startup Lean Eric Ries

La question la plus difficile à répondre: pivoter ou persévérer?

L'une des décisions les plus difficiles auxquelles un entrepreneur devra faire face est de décider si sa startup doit pivoter ou persévérer. En effet, l'un des plus gros obstacles au potentiel créatif est le choix mal fait de persévérer dans une approche de démarrage défaillante. Cependant, un pivot bien réfléchi dans une nouvelle direction peut aider les entrepreneurs à progresser sur la voie d'une entreprise durable et prospère.

Reis déclare que lorsqu'ils parlent aux entrepreneurs qui ont fait pivoter leur modèle d'entreprise, ils diront presque toujours qu'ils auraient souhaité avoir pivoté plus tôt. Les raisons pour lesquelles les entrepreneurs retardent le pivotement sont souvent triples:

  1. Les métriques de vanité encouragent les entrepreneurs à tirer des conclusions des données qui correspondent à leurs souhaits plutôt qu'à la réalité, ce qui signifie à leur tour qu'ils ne croient pas qu'un changement est nécessaire.
  2. Des hypothèses peu claires qui, de par leur nature obscure, rendent impossible l'échec complet, masquent encore une fois le fait qu'un changement radical peut effectivement être nécessaire.
  3. De nombreux entrepreneurs ont tout simplement peur de pivoter. Reconnaître l’échec peut être désastreux pour le moral de l’équipe, et qui plus est, la peur de leur nouvelle suggestion Idée d'affaires , ne pas avoir la chance de vraiment faire ses preuves après le pivot est génial.

Cependant, le modèle Lean Startup aborde le pivotement comme une forme structurée de changement qui teste une nouvelle hypothèse sur le produit, le modèle commercial ou le moteur de croissance. C'est le cœur même du modèle économique Lean Startup. C'est ce qui rend les entreprises qui mettent en œuvre la méthode si robustes que, si elles ont besoin de pivoter, elles disposent de tous les outils (pensez à l'apprentissage validé, à la liberté d'expérimenter, aux MVP, au compte d'innovation et aux métriques comptables) pour le faire, avec à la fois dynamisme et courage.

Récapitulatif et revue du Lean Startup Partie 3: Accélérer

Pensez grand, pensez à des lots plus petits

Bien que cela puisse sembler contre-intuitif, travailler avec de petites tailles de lots est beaucoup plus efficace que de produire des lots en masse d'un produit particulier. La raison? Avec de petits lots, les problèmes de qualité peuvent être identifiés et corrigés beaucoup plus tôt que lors de la production de gros lots, ce qui permet de gagner un temps considérable à long terme.

En effet, Reis déclare que lorsqu'il travaille avec des entreprises qui adoptent une approche par lots importants, il arrive souvent que l'équipe doive refaire son travail 5 ou 6 fois pour chaque sortie de produit. Cela va à l'encontre du principe de base de la méthode Lean Startup, qui est d'arrêter de perdre du temps inutilement.

Cependant, de nombreux gestionnaires plus traditionnels ont du mal à envisager de passer d'une mentalité de grand à un petit lot. C'est parce qu'il est instinctivement ressenti comme inefficace. La croyance aveugle selon laquelle les lots volumineux sont supérieurs est telle que, souvent, lorsqu'un grand système de lots a complètement mal tourné, les employés et les responsables sont susceptibles de se blâmer plutôt que le système lui-même.

La méthode Lean Startup se concentre sur la formulation d'une hypothèse et l'obtention d'un MVP sur le marché, en utilisant la plus petite taille de lot possible, dans les délais les plus courts. Les gros lots ne permettent pas ce type de vitesse, et en outre, ils prolongent le processus d'apprentissage validé, ce qui rend beaucoup plus difficile l'adaptation et la mise au point d'un produit réussi. De plus, les petits lots signifient des stocks plus petits, ce qui libère ainsi une grande quantité d’espace d’entrepôt - cette réduction radicale des stocks est l’endroit où la fabrication allégée, lancée par Toyota, tire son nom.

Démarrez vos moteurs, maintenant nous parlons de croissance durable

Reis définit la croissance durable au sein d'une startup comme étant le moment où «les nouveaux clients proviennent des actions d'anciens clients». Les anciens clients favorisent une croissance durable de quatre manières:

  1. Bouche à oreille - C’est le résultat du sentiment incroyablement positif des clients à l’égard du produit.
  2. En tant qu'effet secondaire de l'utilisation du produit - Cela fait référence à l'exposition à un produit, par exemple lorsqu'un ami nous invite à utiliser un nouveau mode de paiement en ligne tel que Paypal afin qu'il puisse nous transférer de l'argent.
  3. Par le biais de la publicité financée - Pour que cela soit une source de croissance durable, il doit être financé par les revenus et non par le capital d'investissement.
  4. Par des achats ou une utilisation répétés - Pour des produits tels que les plans d'abonnement (c'est-à-dire Netflix) ou les achats répétés volontaires (c'est-à-dire l'épicerie) qui sont conçus pour encourager les achats répétés.

Toutes ces formes de croissance durable alimentent différents types de boucle de rétroaction que Reis qualifie de «moteurs de croissance». Il identifie trois moteurs de croissance grâce auxquels une entreprise peut réussir:

  1. Le moteur «collant» de la croissance - Ce moteur particulier vise à attirer et à fidéliser les clients à long terme. Ces entreprises suivent méticuleusement leurs taux de désabonnement et d'acquisition. Le taux de désabonnement est défini par le nombre de clients qui ne parviennent pas à maintenir un intérêt soutenu pour le produit. Si le taux d'acquisition est supérieur au taux de désabonnement, l'entreprise grandira. La clé d'une croissance durable au sein de ce moteur est de cibler les clients existants et de les encourager à continuer à utiliser le produit.
  2. Le moteur «viral» de la croissance - Ce moteur diffère légèrement du bouche à oreille en ce que croissance virale est une ramification de clients simplement exposés à un produit de clients existants, sans que les clients existants ne s'en réjouissent nécessairement. La diffusion de Facebook en est un excellent exemple. Cela ne s'est pas propagé par les utilisateurs ouvertement enthousiastes à ce sujet, mais parce qu'ils ont commencé à envoyer des demandes d'amis au sein de leur réseau. Par conséquent, ce moteur se concentre fortement sur le coefficient viral. En outre, dans ce modèle particulier, l'échange monétaire n'est pas un moteur de croissance, il montre simplement que les clients seraient prêts à payer pour le produit. Ce qui est important, c'est que les clients utilisent le produit et le diffusent de manière virale.
  3. Le moteur de croissance «payant» - Dans ce modèle, l'entreprise a deux choix: Soit diminuer les coûts d'acquisition de nouveaux clients, soit augmenter le chiffre d'affaires de chaque client acquis. Ici, l'accent est mis sur la valeur à vie du client (LTV) qui prend combien un client paiera pour un produit sur la durée de vie du produit, et en déduit les coûts variables du produit. Le revenu restant est ensuite investi dans la croissance via l'achat de publicité.

Alors que les entreprises peuvent utiliser simultanément plus d'un moteur de croissance, Reis déclare qu'il est plus fréquent que les startups prospères se concentrent sur un seul et se spécialisent dans celui-ci.

Citations de la startup lean

Adaptez-vous en demandant «pourquoi» plus efficacement

Un Lean Startup se définit comme étant adaptatif. Il doit être capable d'ajuster ses performances et ses opérations en fonction de son contexte actuel. Bien que Reis insiste sur l'importance de la vitesse tout au long du livre, il déclare également qu'il est vital pour les équipes de trouver leur rythme de travail optimal, car lorsqu'une startup va trop vite, les expériences d'apprentissage validées vitales sont complètement négligées.

Pour travailler de manière plus adaptative, Reis introduit le concept des «cinq pourquoi». Le cœur de cette méthode est d'obtenir une meilleure image de la réalité derrière l'échec d'un processus particulier et d'éviter de sauter à des conclusions rapides et non étayées. Cette méthode signifie littéralement poser la même question «pourquoi» cinq fois de suite pour tenter de découvrir la vérité. Par exemple, imaginez qu'une machine de la ligne de production a cessé de fonctionner, voici à quoi pourraient ressembler les cinq pourquoi en pratique, nous pourrions demander:

  1. Pourquoi la machine s'est-elle arrêtée? (Réponse: parce qu'il était surchargé)
  2. Pourquoi était-il surchargé? (Réponse: parce qu'il n'a pas été lubrifié efficacement)
  3. Pourquoi n’a-t-il pas été lubrifié correctement? (Réponse: parce que la pompe de lubrification ne fonctionne pas de manière optimale)
  4. Pourquoi ne fonctionne-t-il pas de manière optimale? (Réponse: parce que le mécanisme de l'arbre interne est usé)
  5. Pourquoi l'arbre est-il usé? (Réponse: parce que nous n'avons pas de système en place dans lequel un membre du personnel vérifie régulièrement les arbres des pompes de lubrification)

Remarquez comment nous sommes passés d'une perspective plutôt macro d'une machine entière à moudre à un arrêt pour déterminer que la raison en est que nous n'avons pas de système opérationnel dans lequel un employé vérifie régulièrement l'usure interne des arbres de pompe. ? De ce point de vue, il est désormais beaucoup plus facile de résoudre le problème et d'éviter qu'une telle panne système ne se produise à l'avenir.

Les cinq pourquoi encourage également un apprentissage validé car il favorise la pose de questions plus approfondies pour mieux comprendre la réalité d'un problème. Cependant, pour être vraiment efficaces, les cinq pourquoi doivent être posées dans un environnement de confiance mutuelle, sinon, ils peuvent rapidement sombrer dans un moyen de blâmer les différents membres de l'équipe. Pour éviter cela, Reis suggère que les Lean Startups suivent ces deux règles:

  1. Soyez tolérant à toutes les erreurs la première fois.
  2. Ne permettez jamais que la même erreur soit commise deux fois.

Comment incuber l'innovation dans un bac à sable

Une compréhension traditionnelle de la façon dont les entreprises se développent au fil du temps suggère qu'une fois qu'elles atteignent une certaine taille, elles commencent à perdre la capacité d'innover et de se développer - mais c'est une fausse croyance. Tant que les entreprises sont prêtes à s'adapter à une philosophie de gestion plus flexible, l'innovation peut alimenter la direction des grandes entreprises établies. Pour toute entreprise, grande ou petite, pour favoriser l'innovation, elles ont besoin des trois attributs structurels suivants:

  1. Ressources rares mais sûres - Les startups ont besoin de beaucoup moins de capital que les entreprises établies.Toutefois, ce capital doit être à l'abri de toute forme de falsification, car les startups sont incroyablement sensibles à tout changement apporté au budget à mi-parcours.
  2. Autorité de développement indépendante - Les équipes de démarrage ont besoin d'une autonomie totale pour penser de manière créative et développer et commercialiser de nouveaux produits.
  3. Un intérêt personnel dans le résultat - Les entrepreneurs devraient avoir un intérêt personnel dans le succès de leurs produits.

Cependant, lorsqu'une entreprise atteint une certaine taille, l'innovation peut être considérée comme menaçante car elle nécessite un changement dans les opérations et des systèmes de gestion établis qui demandent beaucoup d'efforts. Reis suggère donc que dans les entreprises plus établies, un «bac à sable d'innovation» devrait être créé qui contiendra tout impact de l'expérimentation et de l'innovation en son sein, mais dans lequel les membres de l'équipe de démarrage ont une pleine liberté. Pour qu'un bac à sable d'innovation soit vraiment efficace, il doit respecter les règles suivantes:

  1. Toute équipe peut créer une expérience qui n'affecte que les parties en bac à sable du produit ou du service.
  2. La même équipe doit mener l'expérience du début à la fin.
  3. Aucune expérience ne peut durer plus longtemps que la durée spécifiée.
  4. Aucune expérience ne peut affecter plus que le nombre de clients spécifié.
  5. Chaque expérience doit être évaluée par 5 à 10 métriques exploitables.
  6. Chaque équipe sandbox doit utiliser les mêmes métriques pour évaluer le succès.
  7. Toute équipe menant une expérience doit surveiller les métriques et les interactions avec les clients pendant le test et y mettre immédiatement fin si quelque chose de catastrophique se produit.

Grâce au fait que les mêmes métriques sont utilisées à chaque fois, il est simple d'évaluer si une expérience sandbox a été une échec ou un succès. De plus, en utilisant systématiquement les mêmes paramètres, l'équipe cultive une solide connaissance de ces paramètres pour l'entreprise dans son ensemble. De plus, le bac à sable d’innovation incarne la méthode Lean Startup en ce qu’elle favorise une itération rapide, de petits lots, des résultats rapides et un apprentissage constant et validé.

Bien que la mise en œuvre d'approches novatrices et dynamiques telles que le bac à sable d'innovation puisse causer quelques problèmes de démarrage, il peut s'avérer utile de préparer les gestionnaires à ce que, lorsque de tels systèmes sont introduits, cela peut se sentir pire avant de commencer à se sentir mieux. Cependant, c'est souvent le cas parce que les problèmes causés par l'ancien système d'origine sont trop intangibles pour être appréhendés. En revanche, les problèmes causés par le nouveau système sont plus évidents en comparaison. La clé est de persévérer jusqu'à ce qu'une approche plus innovante devienne la nouvelle norme.

Eric Ries

L'avenir est brillant, l'avenir est maigre

En son cœur, la méthode Lean Startup estime que le gaspillage est presque toujours évitable une fois que sa véritable cause sous-jacente est apparue. L'adage séculaire et erroné selon lequel les employés devraient tout simplement travailler plus dur pour augmenter la productivité globale fait précisément partie du problème, car il nous montre souvent consacrer tous nos efforts à toutes les mauvaises choses. Au lieu de cela, Reis nous invite à imaginer une organisation dans laquelle chaque collaborateur adopte la méthode métier Lean Startup. Il suggère qu'une telle entreprise serait un lieu dans lequel:

  1. Toutes les hypothèses devraient être explicitement énoncées et testées grâce à un désir authentique d’arriver à la vérité sous-jacente de la vision d’un projet.
  2. La vitesse et la qualité seraient abordées comme des entités doubles, travaillant en collaboration pour augmenter la valeur pour le client. Par exemple, une équipe fera la course pour obtenir un MVP le plus rapidement possible, mais ne l'abandonnera pas immédiatement, renonçant au processus d'apprentissage validé. De même, ils ne passeront pas beaucoup de temps à construire ce qu’ils perçoivent comme un produit de haute qualité, sans en avoir testé les itérations de base sur le marché au préalable.
  3. Les échecs et les revers seraient considérés comme des opportunités d'apprentissage et non comme des excuses pour blâmer.
  4. La vitesse serait favorisée en renonçant à tout travail inutile qui n'entraîne pas directement l'apprentissage.

Surtout, cependant, Reis déclare qu'avec la méthode Lean Startup, les organisations peuvent enfin arrêter de perdre autant de temps et commencer à tester courageusement leurs hypothèses dans le monde réel à grande vitesse et avec des processus d'apprentissage intelligents et validés en place qui, en fin de compte, aident à préparer le chemin du succès.

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